Nem todos os traços são negativos à primeira vista. Na verdade, alguns podem parecer positivos ou até mesmo ser valorizados quando um profissional está em um cargo operacional. No entanto, essas mesmas características podem se revelar tóxicas quando o colaborador é promovido a uma posição de liderança. Os especialistas da Hogan Assessments – líder global em avaliação de personalidade no ambiente de trabalho e consultoria em liderança – identificaram três traços-chave a serem observados em relação a uma potencial gestão tóxica.
Traço 1: Cautela
A cautela pode parecer uma boa característica em um líder, pois se presume que eles são ponderados e racionais. Mas nem sempre é o caso, e o traço pode ser muito mais limitante do que benéfico. Líderes cautelosos podem ser tóxicos, pois seu medo de cometer erros pode paralisar projetos e empresas. ‘Esses tipos de líderes tendem a ter uma mentalidade pessimista, o que os faz focar na ideia de que nada está certo. Isso, por sua vez, resulta em uma relutância em tentar coisas novas e tomar decisões ousadas’, explica Ryne Sherman, cientista-chefe da Hogan Assessments.
Essa falta de comprometimento com a tomada de decisões pode interromper projetos, afetando negativamente seus subordinados, que acabam precisando contornar essa situação para conseguir concluir suas tarefas diárias. Como resultado, sofrem com a falta de orientação gerencial e podem enfrentar dificuldades em alcançar seus objetivos.
Traço 2: Imaginativo
“Indivíduos imaginativos são altamente criativos e adoram participar de sessões de brainstorming, o que pode ser um sinal positivo, pois significa que sempre há espaço oferecido por seus gerentes para que suas ideias e sentimentos sejam ouvidos. No entanto, como líderes, eles podem se entediar facilmente com tarefas e atividades diárias, o que pode ser contraproducente para o sucesso de um negócio”, observou o Dr. Sherman. Líderes imaginativos são facilmente distraídos por seus próprios pensamentos e têm potencial para se desviar de suas tarefas, resultando em uma abordagem caótica e desorganizada. Isso pode isolar ou prejudicar os membros de sua equipe que tendem a prosperar quando há uma abordagem mais estruturada em seu trabalho.
Sua abordagem de liderança tem o potencial de se tornar tóxica, uma vez que tendem a complicar excessivamente os problemas e a encontrar maneiras não convencionais ou novas de resolvê-los. Como nem todo desafio requer que o líder “reinvente a roda”, sua insistência em ser inventivo e criativo pode levar seus colaboradores a percebê-los como líderes dispersos e impraticáveis, o que pode minar sua autoridade e contribuir ainda mais para a confusão em seu estilo de gestão.
Traço 3: Audacioso
Líderes audaciosos podem ser inspiradores, corajosos e confiantes. Suas equipes, de fato, podem aprender muito com eles e sua trajetória de sucesso dentro das organizações, mas também pode ser um desafio trabalhar para e sob eles, pois são vistos como arrogantes. “Esse perfil de liderança se recusa a reconhecer seus defeitos e erros ou assumir a responsabilidade por suas falhas com medo de perder a credibilidade. Acreditando que são infalíveis, ou pelo menos insistindo que sejam reconhecidos assim, eles costumam atribuir a culpa por quaisquer problemas às suas equipes. Isso pode levar a uma falta de confiança e ressentimento entre liderados e gestores, criando um ambiente de trabalho tóxico
Enquanto os líderes audaciosos às vezes demonstram falta de responsabilidade, também tendem a aproveitar qualquer oportunidade para se elogiarem, chegando ao ponto de receber crédito por quaisquer conquistas da equipe, independentemente do nível de envolvimento deles. Esses líderes frequentemente têm dificuldade em reconhecer o trabalho árduo de seus colaboradores, optando por destacar apenas suas próprias realizações para seus superiores. Essa falta de solidariedade com a equipe, bem como a ausência de incentivo, pode ser desmoralizante e levar ao descontentamento, falta de empenho e motivação.
Lideranças tóxicas: o que pode ser feito para tornar as empresas mais saudáveis?
A cultura organizacional e os vieses podem perpetuar comportamentos nocivos nas empresas
Em um mundo corporativo que prega ambientes de trabalho saudáveis e inclusivos, a liderança tóxica continua a ser uma realidade alarmante para muitos profissionais. Segundo pesquisa conduzida pela Talenses Group em parceria com a Fundação Getulio Vargas (FGV), apenas 3,6% dos trabalhadores brasileiros nunca vivenciaram comportamentos tóxicos de suas lideranças, enquanto 55% relataram se sentir desvalorizados ou desmotivados devido à conduta de seus superiores. Estes dados evidenciam a permanência de uma cultura de conflitos, baixa confiança e medo, mesmo em empresas que promovem discursos de diversidade e pertencimento.
Apesar da pauta sobre ambientes de trabalho saudáveis, inclusivos e colaborativos e do discurso da diversidade, igualdade, equidade e pertencimento, muitas empresas ainda promovem lideranças tóxicas e retornam à cultura que remete à época da industrialização, quando as pessoas eram entendidas como meros “recursos” cuja função era produzir. “À liderança, cabia cobrar por produtividade sob ameaça de mandá-las para a rua. Na época, esse sistema funcionava, hoje, isso só parece que traz resultados porque não se coloca na ponta do lápis o custo de fatores como desmotivação, estresse, absenteísmo e rotatividade causados por um ambiente tóxico”, explica a CEO e fundadora da CKZ Diversidade, Cris Kerr.
Segundo a especialista em diversidade, inclusão, equidade e pertencimento, essa cultura antiga é perpetuada cada vez que uma pessoa é promovida a liderança puramente por suas qualidades técnicas, sem considerar os aspectos relativos ao seu comportamento. Dessa forma, o cargo é visto como um reconhecimento de sua competência, e não como uma responsabilidade para cuidar das pessoas e desenvolver times e ambientes inclusivos e saudáveis.
Cris Kerr acrescenta que os vieses cognitivos também desempenham um papel na manutenção de lideranças tóxicas e explica como cada um deles operam:
- Efeito Dunning-Kruger: ele descreve a tendência de pessoas superestimarem uma habilidade, mesmo com baixa competência no assunto. Por isso muitas pessoas gestoras acreditam que têm todas as respostas e que são mais capacitadas do que realmente são. Isso as leva a ignorar opiniões e contribuições, centralizando decisões e criando um ambiente autoritário.
- “Viés de campeão”: a liderança acredita que não precisa de ajuda para resolver problemas ou alcançar metas. Essa mentalidade de autossuficiência, muitas vezes vista como força ou determinação, acaba impedindo a pessoa de reconhecer suas limitações e valorizar a equipe.
“A cultura e os vieses comportamentais, quando não são tratados, resultam em algumas características comuns observadas em empresas com lideranças tóxicas como a falta de confiança, medo do contraditório, falta de comprometimento, incapacidade de aceitar erros e falta de atenção ao interesse coletivo”, comenta a CEO da CKZ.
Por isso, a especialista reforça que a primeira etapa para romper com os vieses e os comportamentos e reverter o ciclo de liderança tóxica é reconhecer que ele existe e medir, estabelecer critérios em avaliações de desempenho e feedbacks que olhem e recompensem o lado comportamental, não apenas as competências técnicas. Esse aspecto deve abranger tanto as lideranças, quanto as pessoas da equipe.
Além disso, a observação dos comportamentos específicos é fundamental, já que a toxicidade é uma escala que gradativamente chega ao seu nível máximo. Começa com atitudes menores, como interromper constantemente as outras pessoas, monopolizar conversas ou desconsiderar sugestões. E termina na forma mais extrema: o assédio moral.
“Prevenir o surgimento de pessoas gestoras tóxicas envolve capacitação e desenvolvimento de habilidades emocionais. É algo que as gerações mais novas vêm aprendendo desde cedo, mas que ainda é uma lacuna para as que vieram antes. É preciso investir em treinamentos voltados à inteligência emocional e gestão de pessoas, para preparar as futuras lideranças para lidar com a complexidade das relações humanas no ambiente corporativo. Isso inclui ensinar as pessoas a reconhecer e gerenciar emoções, além de desenvolver a empatia e a escuta ativa”, complementa.
Por fim, a fundadora da CKZ Diversidade, aponta que é crucial repensar os critérios de promoção, visando avaliar além das competências técnicas para formar boas lideranças. Nesse sentido, processos mais estruturados e avaliações de perfil comportamental podem auxiliar para que as decisões considerem também a capacidade de inspirar e de criar um ambiente de segurança psicológica no trabalho.
Palavra de Especialista
Como criar um ambiente ético para frear os líderes tóxicos?
Por Thiago Sant’Anna e Pedro César Sousa Oliveira*
Se liderar é um desafio, escolher lideranças capacitadas para seu time é um impasse ainda maior. Segundo a 9ª edição do Estudo Nacional sobre Canais de Denúncia, 64% das denúncias tiveram líderes ou gestores como denunciados.
E a situação é ainda mais grave: o principal motivo de denúncia envolve a prática de assédio moral ou agressão física (34%), seguido de desvio de comportamento (22,71%). Com base nos dados, é possível extrair insights que são capazes de auxiliar na construção de um ambiente mais propício à formação de novos líderes.
Em primeiro lugar, é importante entender que um canal de denúncias, além de ser uma etapa essencial dentro de um programa de integridade corporativa, representa a principal fonte de compreensão da realidade de uma organização. Com o propósito de ser uma linha segura de relatos sobre irregularidades e desvios éticos, o canal é a forma correta para os colaboradores apontarem os principais desvios éticos que ocorrem, assim como uma ferramenta que possibilita à alta administração passar uma mensagem de comprometimento ético.
Desde 2019, o número geral de denúncias se manteve em uma crescente: iniciando com 4,4 relatos a cada mil colaboradores, o volume atingiu em 2023 a marca de 7,7 , sendo os líderes e gestores responsáveis por quase dois terços desses relatos quando denunciados por atitudes interpessoais.
O aumento contínuo de registros mostra que, passada a época da pandemia e dos movimentos do retorno ao trabalho presencial, as empresas enfrentam desafios sobre como promover um ambiente laboral menos tóxico. Se o objetivo das empresas é manter suas operações por meio da transferência de lideranças, considerando ter um ambiente saudável, esses dados representam um problema que ameaça a existência organizacional.
Isso porque compor uma equipe é a primeira experiência que um futuro líder exerce e, se o ambiente da organização perpetuar injustiças e comportamentos antiéticos, a manutenção de más lideranças e a fuga de talentos será parte do cotidiano.
Diante desse cenário, a forma cientificamente comprovada para a construção de um ambiente ético para novos líderes é por meio de um programa de conformidade efetivo, com controles e processos organizacionais, tendo como objetivo influenciar o comportamento de todos os funcionários.
Para isso, logo após a tomada de decisão sobre a necessidade de manter um ambiente mais ético, deve-se criar uma documentação base para as diretrizes do programa de integridade. O Código de Ética é o primeiro e principal documento e deve conter, de forma clara, os principais pontos do comportamento ético e distingui-lo do comportamento não ético. Ou seja, deixar claro o que pode e o que não é aceito.
Além disso, o Código deve coexistir com políticas de responsabilidade, de investigação e de correção em caso de atos antiéticos, assim como de benefícios para comportamentos éticos. Além dessas estruturas documentais, é necessário um ponto focal para tomada de decisão envolvendo questões éticas. Neste caso, pode ser uma pessoa (Compliance Officer, por exemplo) ou um grupo de pessoas, como um Gabinete ou um Comitê de Ética.
A formação ética, os treinamentos, as comunicações e o engajamento também compõem a estrutura de um programa de conformidade, pois ajudam a esclarecer as documentações, fornecem orientações e aprimoram a capacidade dos colaboradores de reconhecer questões éticas em situações diárias. Além disso, a formação em ética cria um ambiente propício para a identificação e a discussão de dilemas éticos. Ou seja, os trabalhadores podem compartilhar preocupações, aprender com as experiências uns dos outros e buscar orientação quando confrontados com questões complexas, contribuindo, desta forma, para uma cultura de abertura e aprendizado na organização.
Além das estruturas formais (Código e Políticas), operacionais (Comitê) e de engajamento (treinamento), também devem existir componentes que dizem respeito à avaliação da ética de uma organização. Nesse sentido, o monitoramento e a auditoria desempenham funções cruciais dentro de um programa de integridade, contribuindo para a avaliação e o aprimoramento contínuo da ética organizacional.
Por fim, deve-se ter um canal de denúncias para que exista um ponto de contato entre a administração da companhia e a operação. Ele fornece um meio pelo qual os funcionários podem expressar preocupações sem o temor de retaliações ou represálias. Isso, por sua vez, contribui para a promoção de uma cultura de abertura na organização, incentivando os denunciantes a compartilharem suas preocupações e perspectivas sobre questões éticas.
A formação de um ambiente que contribua para a formação de novos líderes, embora seja essencial, está longe de ser uma tarefa simples. Elaborar processos e controles internos efetivos, como um programa de conformidade, é um passo de maturidade de uma organização em prol da manutenção de sua existência.
*Thiago Sant’Anna da Silva é gerente de Parcerias e Pedro César Sousa Oliveira é advogado e consultor sênior de Inteligência Corporativa. Ambos atuam na Aliant, empresa especializada em soluções para Governança, Compliance, Ética, Privacidade e ESG.
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