Em um mundo corporativo que prega ambientes de trabalho saudáveis e inclusivos, a liderança tóxica continua a ser uma realidade alarmante para muitos profissionais. Segundo pesquisa conduzida pela Talenses Group em parceria com a Fundação Getulio Vargas (FGV), apenas 3,6% dos trabalhadores brasileiros nunca vivenciaram comportamentos tóxicos de suas lideranças, enquanto 55% relataram se sentir desvalorizados ou desmotivados devido à conduta de seus superiores. Estes dados evidenciam a permanência de uma cultura de conflitos, baixa confiança e medo, mesmo em empresas que promovem discursos de diversidade e pertencimento.
Apesar da pauta sobre ambientes de trabalho saudáveis, inclusivos e colaborativos e do discurso da diversidade, igualdade, equidade e pertencimento, muitas empresas ainda promovem lideranças tóxicas e retornam à cultura que remete à época da industrialização, quando as pessoas eram entendidas como meros “recursos” cuja função era produzir.
À liderança, cabia cobrar por produtividade sob ameaça de mandá-las para a rua. Na época, esse sistema funcionava, hoje, isso só parece que traz resultados porque não se coloca na ponta do lápis o custo de fatores como desmotivação, estresse, absenteísmo e rotatividade causados por um ambiente tóxico”, explica a CEO e fundadora da CKZ Diversidade, Cris Kerr.
Segundo a especialista em diversidade, inclusão, equidade e pertencimento, essa cultura antiga é perpetuada cada vez que uma pessoa é promovida a liderança puramente por suas qualidades técnicas, sem considerar os aspectos relativos ao seu comportamento. Dessa forma, o cargo é visto como um reconhecimento de sua competência, e não como uma responsabilidade para cuidar das pessoas e desenvolver times e ambientes inclusivos e saudáveis.
Cris Kerr acrescenta que os vieses cognitivos também desempenham um papel na manutenção de lideranças tóxicas e explica como cada um deles operam:
- Efeito Dunning-Kruger: ele descreve a tendência de pessoas superestimarem uma habilidade, mesmo com baixa competência no assunto. Por isso muitas pessoas gestoras acreditam que têm todas as respostas e que são mais capacitadas do que realmente são. Isso as leva a ignorar opiniões e contribuições, centralizando decisões e criando um ambiente autoritário.
- “Viés de campeão”: a liderança acredita que não precisa de ajuda para resolver problemas ou alcançar metas. Essa mentalidade de autossuficiência, muitas vezes vista como força ou determinação, acaba impedindo a pessoa de reconhecer suas limitações e valorizar a equipe.
A cultura e os vieses comportamentais, quando não são tratados, resultam em algumas características comuns observadas em empresas com lideranças tóxicas como a falta de confiança, medo do contraditório, falta de comprometimento, incapacidade de aceitar erros e falta de atenção ao interesse coletivo”, comenta a CEO da CKZ.
Por isso, a especialista reforça que a primeira etapa para romper com os vieses e os comportamentos e reverter o ciclo de liderança tóxica é reconhecer que ele existe e medir, estabelecer critérios em avaliações de desempenho e feedbacks que olhem e recompensem o lado comportamental, não apenas as competências técnicas. Esse aspecto deve abranger tanto as lideranças, quanto as pessoas da equipe.
Além disso, a observação dos comportamentos específicos é fundamental, já que a toxicidade é uma escala que gradativamente chega ao seu nível máximo. Começa com atitudes menores, como interromper constantemente as outras pessoas, monopolizar conversas ou desconsiderar sugestões. E termina na forma mais extrema: o assédio moral.
Prevenir o surgimento de pessoas gestoras tóxicas envolve capacitação e desenvolvimento de habilidades emocionais. É algo que as gerações mais novas vêm aprendendo desde cedo, mas que ainda é uma lacuna para as que vieram antes. É preciso investir em treinamentos voltados à inteligência emocional e gestão de pessoas, para preparar as futuras lideranças para lidar com a complexidade das relações humanas no ambiente corporativo. Isso inclui ensinar as pessoas a reconhecer e gerenciar emoções, além de desenvolver a empatia e a escuta ativa”, complementa.
Por fim, a fundadora da CKZ Diversidade, aponta que é crucial repensar os critérios de promoção, visando avaliar além das competências técnicas para formar boas lideranças. Nesse sentido, processos mais estruturados e avaliações de perfil comportamental podem auxiliar para que as decisões considerem também a capacidade de inspirar e de criar um ambiente de segurança psicológica no trabalho.
Palavra de Especialista
Como criar um ambiente ético para frear os líderes tóxicos?
Por Thiago Sant’Anna e Pedro César Sousa Oliveira*
Se liderar é um desafio, escolher lideranças capacitadas para seu time é um impasse ainda maior. Segundo a 9ª edição do Estudo Nacional sobre Canais de Denúncia, 64% das denúncias tiveram líderes ou gestores como denunciados.
E a situação é ainda mais grave: o principal motivo de denúncia envolve a prática de assédio moral ou agressão física (34%), seguido de desvio de comportamento (22,71%). Com base nos dados, é possível extrair insights que são capazes de auxiliar na construção de um ambiente mais propício à formação de novos líderes.
Em primeiro lugar, é importante entender que um canal de denúncias, além de ser uma etapa essencial dentro de um programa de integridade corporativa, representa a principal fonte de compreensão da realidade de uma organização. Com o propósito de ser uma linha segura de relatos sobre irregularidades e desvios éticos, o canal é a forma correta para os colaboradores apontarem os principais desvios éticos que ocorrem, assim como uma ferramenta que possibilita à alta administração passar uma mensagem de comprometimento ético.
Desde 2019, o número geral de denúncias se manteve em uma crescente: iniciando com 4,4 relatos a cada mil colaboradores, o volume atingiu em 2023 a marca de 7,7 , sendo os líderes e gestores responsáveis por quase dois terços desses relatos quando denunciados por atitudes interpessoais.
O aumento contínuo de registros mostra que, passada a época da pandemia e dos movimentos do retorno ao trabalho presencial, as empresas enfrentam desafios sobre como promover um ambiente laboral menos tóxico. Se o objetivo das empresas é manter suas operações por meio da transferência de lideranças, considerando ter um ambiente saudável, esses dados representam um problema que ameaça a existência organizacional.
Isso porque compor uma equipe é a primeira experiência que um futuro líder exerce e, se o ambiente da organização perpetuar injustiças e comportamentos antiéticos, a manutenção de más lideranças e a fuga de talentos será parte do cotidiano.
Diante desse cenário, a forma cientificamente comprovada para a construção de um ambiente ético para novos líderes é por meio de um programa de conformidade efetivo, com controles e processos organizacionais, tendo como objetivo influenciar o comportamento de todos os funcionários.
Para isso, logo após a tomada de decisão sobre a necessidade de manter um ambiente mais ético, deve-se criar uma documentação base para as diretrizes do programa de integridade. O Código de Ética é o primeiro e principal documento e deve conter, de forma clara, os principais pontos do comportamento ético e distingui-lo do comportamento não ético. Ou seja, deixar claro o que pode e o que não é aceito.
Além disso, o Código deve coexistir com políticas de responsabilidade, de investigação e de correção em caso de atos antiéticos, assim como de benefícios para comportamentos éticos. Além dessas estruturas documentais, é necessário um ponto focal para tomada de decisão envolvendo questões éticas. Neste caso, pode ser uma pessoa (Compliance Officer, por exemplo) ou um grupo de pessoas, como um Gabinete ou um Comitê de Ética.
A formação ética, os treinamentos, as comunicações e o engajamento também compõem a estrutura de um programa de conformidade, pois ajudam a esclarecer as documentações, fornecem orientações e aprimoram a capacidade dos colaboradores de reconhecer questões éticas em situações diárias. Além disso, a formação em ética cria um ambiente propício para a identificação e a discussão de dilemas éticos. Ou seja, os trabalhadores podem compartilhar preocupações, aprender com as experiências uns dos outros e buscar orientação quando confrontados com questões complexas, contribuindo, desta forma, para uma cultura de abertura e aprendizado na organização.
Além das estruturas formais (Código e Políticas), operacionais (Comitê) e de engajamento (treinamento), também devem existir componentes que dizem respeito à avaliação da ética de uma organização. Nesse sentido, o monitoramento e a auditoria desempenham funções cruciais dentro de um programa de integridade, contribuindo para a avaliação e o aprimoramento contínuo da ética organizacional.
Por fim, deve-se ter um canal de denúncias para que exista um ponto de contato entre a administração da companhia e a operação. Ele fornece um meio pelo qual os funcionários podem expressar preocupações sem o temor de retaliações ou represálias. Isso, por sua vez, contribui para a promoção de uma cultura de abertura na organização, incentivando os denunciantes a compartilharem suas preocupações e perspectivas sobre questões éticas.
A formação de um ambiente que contribua para a formação de novos líderes, embora seja essencial, está longe de ser uma tarefa simples. Elaborar processos e controles internos efetivos, como um programa de conformidade, é um passo de maturidade de uma organização em prol da manutenção de sua existência.
*Thiago Sant’Anna da Silva é gerente de Parcerias e Pedro César Sousa Oliveira é advogado e consultor sênior de Inteligência Corporativa. Ambos atuam na Aliant, empresa especializada em soluções para Governança, Compliance, Ética, Privacidade e ESG.
